(Re)donner du sens aux processus par la clarté, les rôles et l’autonomie.

Dans un environnement industriel complexe, clarifier les processus, les rôles et les responsabilités est un enjeu clé pour soutenir la performance et l’autonomie des équipes. Sur un site en charge de la première étape de transformation d’un matériau stratégique, une démarche d’amélioration a été mise en place pour renforcer la compréhension des activités et l’adhésion au management visuel, déployé depuis 2023. Le défi consistait à aligner durablement cette culture de la performance avec l’approche processus, afin de soutenir les ambitions industrielles du site.

Le succès de la démarche reposait sur trois points principaux :

• Donner de la visibilité sur les activités pour en faciliter la compréhension par tous.

• Clarifier les rôles et responsabilités afin d’améliorer les interactions au quotidien.

• Renforcer l’autonomie des collaborateurs dans la résolution des irritants simples.

Atelier 1 – Cadrer les attentes et poser les bases de l’activité

• Identification des attentes des responsables de processus.
• Clarification du périmètre et premières réflexions sur les points durs et les indicateurs.
• Élaboration d’une première version du SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).

Atelier 2 – Valider et enrichir la vision avec les parties prenantes

• Validation collaborative du SIPOC.
• Partage et priorisation des irritants.
• Identification collective des premières pistes d’amélioration et des indicateurs clés.

Atelier 3 – Aligner la vision avec le pilote et décider des premières actions

• Présentation du SIPOC consolidé au responsable de processus.
• Validation des indicateurs de performance.
• Arbitrage sur les actions prioritaires à engager.

Atelier 4 – Impliquer les équipes dans l’action et la résolution de problèmes

• Restitution du SIPOC aux équipes.
• Co-construction de la feuille de route et résolution ciblée des irritants.
• Création d’un rituel de pilotage pour suivre l’avancement.

Les retours des GB ont mis en évidence plusieurs bénéfices clés :

• Chaque échange favorisait une prise de conscience et facilitait l’assimilation de notions complexes, parfois moins familières ou négligées lors de la formation.

• Le format à distance s’est montré efficace, même si le présentiel aurait été apprécié.

• Le coaching était aligné sur les réalités du terrain, avec une écoute active et des interventions discrètes mais pertinentes pour débloquer des ateliers.

• La réactivité du coach a été unanimement saluée : réponses rapides, exemples concrets et comptes rendus utiles.

• 13 activités traitées et validées par leurs responsables.

• Chaque pilote dispose désormais d’une vision claire de son activité et des exigences clients.

• Les contraintes partagées entre services ont été identifiées et remontées au bon niveau.

• 4 points durs débloqués, comme la priorisation et la planification des avis de panne.

• 12 quick wins et 4 projets de progrès (« FAP ») identifiés pour un impact rapide.

• L’indicateur ROTI (Return on Training Investment) a progressé de 3,2 → 3,3 → 3,4 à 3,8/4 sur les quatre ateliers, traduisant une satisfaction croissante des participants.