Contexte : un établissement de santé en quête de différenciation
Le Groupement des Hôpitaux de l'Institut Catholique de Lille (GHICL) regroupe plusieurs établissements de santé privés à but non lucratif. Parmi eux, l'hôpital Saint-Vincent-de-Paul a souhaité mettre en place une démarche de management participatif, à l'initiative de son Directeur, Gabriel Rochette de Lempdes.
À l'origine de cette initiative, un constat : les établissements privés à but non lucratif comme ceux du GHICL ne bénéficient pas des mêmes aides financières que le système public, ce qui réduit le potentiel de revalorisation des salaires et donc l'attractivité.
Pour attirer et retenir les professionnels de santé, il fallait donc se différencier en offrant un cadre de travail épanouissant, où les collaborateurs trouvent du sens, de la fierté et du plaisir dans leur mission. L'enjeu, in fine, est aussi d'améliorer la qualité des soins, en s'appuyant sur l'intelligence collective et l'engagement des équipes.
Besoin client : redonner du sens et améliorer la qualité des soins
Le GHICL, et plus particulièrement l'hôpital Saint-Vincent-de-Paul, souhaitait faire du management participatif un pilier de son projet d'établissement.
L'objectif était clair :
- Attirer et fidéliser les talents en créant un environnement de travail stimulant et collaboratif.
- Décloisonner les services pour favoriser la transversalité et l'innovation.
- Améliorer la qualité des soins en impliquant davantage les professionnels dans l'amélioration des processus.
Pour y parvenir, il fallait fixer un cap clair pour l'ensemble des acteurs concernés (le patient, les collaborateurs, l'établissement, les partenaires et le territoire) à travers le « vrai Nord » :
- Une approche rationnelle : définir des indicateurs de suivi pour mesurer les progrès.
- Une approche émotionnelle et culturelle : identifier les valeurs communes qui rassemblaient les équipes.
Réalisations : une démarche Lean Healthcare ancrée sur le terrain
1.Un cadrage stratégique et des services pilotes
En 2020, la démarche est officiellement lancée avec un travail de fond mené avec le comité de direction et l’encadrement supérieur. L’objectif était de définir les principes du Lean Healthcare (le Lean adapté à un établissement de santé) en fixant une vision claire et des valeurs partagées.
Dans un second temps, des services pilotes (soins et support) ont été accompagnés pour tester le déploiement du management visuel, des chantiers de résolution de problèmes, et des outils Lean (5S, standards, etc.). Des demi-journées de coaching ont été organisées pour former les professionnels de santé et les équipes support aux méthodes Lean Healthcare.
2.Montée en compétences et autonomisation
Un programme de formation ambitieux a été mis en place :
- Formation White Belt pour sensibiliser un large public aux principes du Lean Healthcare.
- Formation Green Belt pour former des relais internes capables de piloter des chantiers d'amélioration.
- Formation Black Belt pour deux référentes Lean Healthcare en interne et coaching pour piloter le déploiement de la démarche, animer des formations White Belt et lancer des chantiers de performance.
3.Organisation du Lean Healthcare Summit
En 2023, le GHICL organise le Lean Healthcare Summit à Lille, marquant une étape clé dans l'autonomisation de la démarche. Les équipes sont capables de poursuivre le déploiement du Lean Healthcare dans de nouveaux services, former de nouvelles personnes aux méthodes Lean, et piloter des chantiers de performance de manière autonome.
Depuis, le Groupe Cubik intervient de manière ponctuelle, principalement pour consolider les compétences via des formations ciblées et aider à structurer le comité de direction autour d'une Obeya de direction.
Résultats : une transformation humaine et opérationnelle
Les résultats obtenus par le GHICL (plus particulièrement par l'hôpital Saint-Vincent-de-Paul) sont notables :
- Baisse de 44 % du turnover dans les services déployés depuis plus de 2 ans, avec une vacance de postes très faible (0 médecin et aide-soignant, 3 % pour les IDE).
- Augmentation de 12 % du temps soignant auprès des patients (IDE/puéricultrices).
- 70 % des services déployés et plus de 550 personnes formées White Belt en santé.
- Des chantiers de performance concrets :
- Parcours patients en HDJ Oncologie : augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction des patients, avec une réduction des heures supplémentaires des IDE et du temps de prise en charge.
- Gestion des remplacements : réduction de 40 % du recours à l'intérim.
La réussite de cette démarche repose sur l'adaptation des méthodes Lean au contexte spécifique des établissements de santé et sur la compréhension fine des enjeux du secteur par notre équipe, à travers une approche centrée sur l'humain.
KPI & preuves
