Contexte : Pernod Ricard, un acteur majeur à la forte culture décentralisée
Pernod Ricard, deuxième acteur mondial des vins et spiritueux, s’est toujours distingué par une culture profondément décentralisée, où chaque marque et chaque filiale conserve une large autonomie. Cette organisation, source d’agilité et de réactivité, présente cependant un défi majeur : comment tirer pleinement parti de la taille du groupe pour négocier des conditions d’achat plus avantageuses, tout en préservant l’autonomie des entités locales ?
« La comparaison avec son principal concurrent, Diageo – leader du secteur et très centralisé –, a révélé un écart de performance significatif. Diageo, grâce à sa structure concentrée, parvient à optimiser ses achats et à maximiser ses économies d’échelle. Pernod Ricard, quant à lui, devait trouver un équilibre entre l’agilité locale et la puissance collective du groupe. »
C’est dans ce contexte que Sarah Kerlan, recrutée en tant que Chief Procurement Officer (CPO), a été chargée de mener une transformation ambitieuse des achats. Pendant quatre ans, elle a repensé la fonction achats pour en faire un levier stratégique, à la fois économique et durable, avec l’accompagnement des équipes Cubik (By.O Group).
Besoin client : développer la performance globale tout en préservant la culture du groupe
Pernod Ricard avait plusieurs objectifs clés :
- Optimiser les négociations avec les fournisseurs en parlant d’une seule voix, sans sacrifier l’autonomie des marques locales.
- Clarifier les responsabilités entre le siège et les filiales, pour éviter les chevauchements et maximiser l’efficacité.
- Réduire l’empreinte carbone, notamment sur le verre, premier poste émetteur de CO₂ dans le scope 3 du groupe.
- Étendre les bonnes pratiques aux achats indirects (marketing, conseil, digital, facility management, etc.), souvent négligés mais représentant un potentiel d’économies important.
- Pérenniser les compétences en formant les équipes à ces nouvelles méthodes, pour garantir que la transformation perdure au-delà du projet initial.
Réalisations : une transformation en quatre temps
1.Définir les règles du jeu : L’articulation entre le central et le local
Dès le début du projet, il a fallu clarifier les rôles et les responsabilités entre le siège et les entités locales. L’idée n’était pas de centraliser à outrance, mais de créer une fonction achats centralisée capable de négocier des conditions plus favorables pour l’ensemble du groupe, tout en laissant aux filiales la liberté de s’adapter à leurs spécificités locales.
Cette collaboration a été formalisée par des règles de gouvernance claires, définissant qui fait quoi, et comment les décisions sont prises. L’objectif : éviter les conflits, maximiser les synergies, et permettre à Pernod Ricard de parler d’une seule voix face aux fournisseurs stratégiques.
2.Category Management : Une stratégie ciblée sur les bouteilles de verre
Parmi les catégories d’achats, l’une d’elles s’est rapidement imposée comme prioritaire : le verre. En effet, les bouteilles représentent non seulement un poste de coût majeur, mais aussi le premier émetteur de carbone dans le scope 3 du groupe.
Dans un marché tendu, marqué par des pénuries de capacité, l’équipe a travaillé à :
- Identifier les meilleurs fournisseurs en fonction de leur empreinte carbone, de leur localisation, et de leur capacité à répondre aux besoins du groupe.
- Négocier des conditions économiques et environnementales avec les grands verriers mondiaux, en tenant compte des spécificités régionales (intensité carbone variable selon les sources d’énergie utilisées, disponibilité du verre recyclé, etc.).
- Alléger le poids des bouteilles et optimiser les processus de production pour réduire l’impact environnemental.
Cette approche a ensuite été étendue à d’autres catégories d’achats directs, avec des résultats similaires.
3.Smart Spend : Poursuivre la transformation par l’optimisation des achats indirects
Les achats indirects – frais de fonctionnement, marketing, conseil, digital, facility management… – représentaient un gisement d’économies encore peu exploité. L’équipe a donc structuré cette fonction pour :
- Cartographier les dépenses et identifier les leviers d’optimisation.
- Renégocier les contrats avec les prestataires, en s’appuyant sur la taille du groupe pour obtenir des tarifs plus avantageux.
- Standardiser les processus pour éviter les redondances et les surcoûts.
Un exemple emblématique : la renégociation des tarifs de conseil, un poste de dépense important pour Pernod Ricard, notamment en raison des nombreux projets de réorganisation et informatiques. Les économies réalisées ont été significatives, tout en maintenant la qualité des prestations.
4.Développer les compétences pour pérenniser la démarche
Pour ancrer durablement ces changements, il fallait transformer la culture et les compétences de la fonction achats. Plusieurs actions ont été menées :
- L’intégration de la fonction achats sous la responsabilité directe de la CPO, pour en faire un acteur central de la performance du groupe.
- La création d’une Académie Achats, dédiée à la formation des managers et des acheteurs. L’objectif : leur donner les outils pour maximiser leur impact, que ce soit en termes de coûts, de durabilité, ou de soutien aux métiers.
- Un accompagnement des directions opérationnelles, souvent décentralisées, pour les aider à intégrer les achats dans leur stratégie globale.
Résultats : un impact rapide, mesurable et durable
Les efforts déployés ont porté leurs fruits, avec des impacts à la fois économiques et environnementaux :
- Réduction du poids de 28 % par bouteille avec l’intégration de verre recyclé, grâce à un travail de co-développement avec les fournisseurs et l’accompagnement de l’équipe Marketing pour s’assurer de la bonne adoption par les consommateurs.
- Réduction de 50 % des émissions de carbone par bouteille, grâce à l’optimisation des processus de production du verre et à la renégociation des contrats avec les verriers.
- 12 filiales engagées dans le plan d’optimisation des achats indirects, preuve que la taille du groupe peut être un atout majeur dans les négociations.
- Une contribution majeure des achats au plan de performance de 1 milliard d’euros sur la période 2025-2029.
- Une fonction achats intégrée et proactive, désormais reconnue comme un partenaire clé des métiers.
- Une montée en compétences généralisée grâce à l’Académie Achats, qui permet de diffuser les bonnes pratiques et de garantir la pérennité des résultats.
Au-delà des chiffres, cette transformation a permis de réconcilier deux impératifs apparemment contradictoires : préserver l’agilité des marques locales, tout en exploitant pleinement le poids d’un groupe mondial.
En définitive, ce projet illustre comment une vision stratégique, une collaboration étroite avec les métiers, et une approche centrée sur l’impact peuvent transformer une fonction support en un véritable moteur de performance pour l’entreprise sur toute sa chaîne de valeur.
Chiffres clés de cette transformation
